上月初筆者在此寫過〈改革電視台和打好高球的共通挑戰〉兩篇文章，本以為張永霖和王維基入主香港亞洲電視會帶來新氣象，之後數天，「劇情」發展得峰迴路轉，新是新得很，而且更是好戲連場，又記者招待會，又YouTube，可惜不是電視節目，而是短短十二天的「真人show」。

這令筆者想起以前一位洋人高球教練說過的兩個故事，是他在念MBA時學到的，現在融入他的教球理念裡。估計王維基在修讀EMBA時未聽過，或就算聽過也不懂活學活用。

第一個故事是說有位仁兄非常喜歡自己的一間舊房子，但因工作關係要遷往另一州份，逼於無奈把房子賣了給他同事兼好友。朋友答應他一定會好好的打理他的房子，日後他回來如有需可回售給他。

幾個月後，朋友興高彩烈邀請他重回故居，欣然向他展示為房子作過種種的大翻新，他一一細心檢查後問：「我後園的玫瑰花呢？」朋友很詫異：「你哪有玫瑰花？」他再問：「我的鳥巢呢？」朋友答：「你哪有鳥巢？」

「唉！」他很失望地嘆氣：「那些最罕有的玫瑰花種籽本來是埋在後園的泥土下，每年這時候便探出來。我沒告訴你，本來是想給你一個驚喜，現在你已改建成泳池；閣樓的鳥巢是燕子每年回來避寒的地方，你卻把閣樓移平了。現在什麼也沒有了！」

高球教練說，箇中意義就是每當他第一次接觸到新學生，他一定先着手發掘他的潛能；無論他有沒有運動細胞，或就算是很笨拙，他總會有一樣技能可以保留，但一定要用時間細心觀察。

足不出戶知天下事

第二個故事與現實較接近。話說一間積弱多年的公司，一天消息傳來公司將會來一個新CEO。公司職員正竊竊私語誰是新CEO之際，CEO在門前出現，向眾人逐一握手，之後便返回房間，關上門。各人不敢怠慢，連忙返回崗位工作，CEO下班時分才出來，沒發一言便離開。

如是者一連三個月CEO的作風也一樣，直至一天他打開門出來，召見一些公認不稱職的僱員，逐一派發大信封。得以留下的職員無一不心服口服。

他的助手問他為什麼閉關三月仍知天下事，他說他不相信每人的工作態度和能力會因為新CEO加入而改進，好的員工就是好的，不好的一定故態復萌，他三個月來一直秘密地觀察，什麼也看出來了。

與球員建立互信

高球教練說，同一道理，用時間觀察學生的潛能，也要找出他的弱點。教練的工作是要他們改進，但現今的CEO已無暇再培訓僱員了，尤其是在積弱的公司內，只有去蕪存菁。

所以他對那些積弱太深的學生，要求只是怎樣不深化他的弱點就是。這同時帶出另一現象，就是很多人在練習場不跟教練學球，自己看不出缺點，一直練習也相等一直重複自己的缺點，將來更難改。再一次強調unlearn比 learn更費時這道理。

以上的故事，當然簡化了管理學上對人類行為反應的複雜性和很多客觀環境的局限。然而，改革公司和跟教練學球一樣，都有一個重要的共通點，就是教練和球員雙方有沒有決心，之間有沒有建立互信。

看來王維基剛展開他的鴻圖大計十二天後，落得如此戲劇性收場，修讀了MBA的他，怎也料不到自己變成MBA課本中case study的主角——the experimenter becomes the experiment ，也為哲學上wholeness派信徒加添一宗真人小案例。

（完）

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本文原刊於《信報》，現經作者修訂重刊。

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